JOHN ROCKEFELLER

Rafael Michel

Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs o, si se prefiere, de los grandes líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la América de los monopolios, a finales del XIX. Era también aquélla, como la de finales del XX, una bulliciosa época de grandes cambios y oportunidades para los negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio, planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.
Saltemos entonces a las últimas décadas del XIX. O un poco más: vayamos, por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no tomé mal el dato, el joven John encontró empleo en Hewitt & Tuttle. O un poco menos: a cuando, poco después, había formado su propia sociedad, Clark & Rockefeller, desde la que saltó al negocio del petróleo. El legendario emprendedor, tras hacerse con unas cuantas refinerías y nuevos socios, fundó Standard Oil en 1870, cuando tenía 31 años. Supo aprovechar las ventajas de la emergente economía de escala, y emprendió luego una integración vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y en su gestación debió sortear obstáculos al estilo decidido de la plutocracia de la época, tal como funcionaba en el nordeste de los Estados Unidos. Son los años de los grandes monopolios (trusts), en que, si el petróleo contaba con nuestro singular rey, el acero contaba con Carnegie y la banca con Morgan, por no hablar de otros sectores.
En 1885, Rockefeller I levantó en Manhattan su palacio: lo que se viene a considerar el primer corporate headquarters. Con ello quizá se inauguraba formalmente la dirección a distancia, aprovechando que el avance técnico ya ofrecía soluciones de transporte (ferrocarril) y telecomunicación (a la telegrafía se iría sumando pronto la telefonía: recuérdese que en 1891 Nueva York hablaba ya con Chicago, y que en ese momento había cientos de miles de abonados en Estados Unidos, quizá el doble que en Europa). Desde entonces, no habría imperio que no dispusiera de su gran edificio emblemático, parece que cuanto más alto mejor.
El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su tiempo y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro businessman no parecía brillar en nada en su niñez; si acaso diríase que era un gran observador de su entorno. De niño, ya le hacía reflexionar el hecho de que el mismo producto se vendiera a precio diferente a poca distancia y, todavía adolescente, tomó conciencia de las oportunidades que surgían a su alrededor. Más tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedicó a él con admirable empeño, amplitud de miras y perspectiva sistémica, procurando poner en sinérgica alineación los esfuerzos dedicados... Habrá observado el lector que por entonces no se habían "inventado" estas cosas: vision, purpose, courage, openmindedness, systems thinking, sinergy, team spirit, achievement...; de modo que fue con sencillez, como rasgos naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explotó su singular perfil del soft skills.
Según la interesante biografía (Titan) escrita por Ron Chernow, nuestro CEO del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la mesa en la sala de reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo hacía en primera persona cuando hablaba de la actividad de su organización; no consta que el culto al ego le consumiera mucha atención, como sí parece que era el caso de algunos grandes empresarios de los trusts de la época, y lo es de muchos ejecutivos y directivos actuales. Su atención de manager era atraída, en el día a día, por las decisiones a tomar y por las ya tomadas; así nos lo recordaba Jerry Useem en un artículo suyo cuando, antes de hacerlo en Fortune, escribía para la revista Inc. Este antiguo trabajo de Useem, que reencontré recientemente entre mis viejos papeles, me ha proporcionado algunos de los detalles que recojo aquí; pero también puede encontrarse interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo que no me extiendo en datos biográficos.

A lo que voy
Si importante es la construcción de su imperio, lo que parece más destacable del gran empresario americano es el hecho de que supo cómo organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la particular persuasión en las adquisiciones, o a los incipientes métodos de marketing o espionaje industrial, como a la organización de la actividad, intentando racionalizarla y controlarla para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados perseguidos. La organización industrial, y en general la gestión empresarial, serían asignaturas de permanente estudio desde entonces, pero Rockefeller careció de idóneas referencias aleccionadoras; sin embargo, su pensamiento parece significativo (dentro de su época), tanto en el lado técnico como en el humano del luego tan subrayado jánico rostro del management: "Si el directivo tuviera siempre presente que los trabajadores son seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas, y si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que directivos e inversores son también seres humanos, ¡cuánta amargura se evitaría!".
La frase anterior manifiesta una inquietud –bien o mal resuelta– por la dimensión humana de los obreros..., pero veamos cómo continuaba Rockefeller su pensamiento: "¿Son los intereses de las personas, unos con su trabajo y otros con su capital, necesariamente antagónicos, o recíprocamente necesarios? ¿Debe la ventaja de una de las partes entorpecer el progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones fundamentales condiciona cualquier consideración sobre la relación entre Trabajo y Capital... Si estas grandes fuerzas cooperan, los resultados crecen sólidamente; si luchan entre sí, la producción de riqueza se reduce o se detiene". (Espero haber traducido con fidelidad el pensamiento original...).
Visto hoy con cierta ironía, habrá quien piense que nuestro businessman creía en la necesaria existencia de ricos -incluso muy ricos- y pobres, aunque todos le parecían seres humanos...; pero el hecho es que por entonces, en los comienzos del siglo XX y aunque no resolviera la ecuación, el planteamiento que hacía resultaba avanzado. Recordemos que no se prestó gran atención a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasarían varias décadas hasta la aparición de la “Teoría Y” de Douglas McGregor, sin olvidar la controversia que suscitó. Pero recordemos, sobre todo, que hace cien años no pocos grandes empresarios veían a los trabajadores como meras herramientas necesarias; en realidad, aún hoy, aunque empresarios y ejecutivos hablan mucho de "las personas" -observen lo que voy a decir-, mienten casi siempre: así de claro lo expresaba Tom Peters hace unos meses en Madrid, donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente, hay en nuestros días frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de -o hablan a- los trabajadores.
Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filántropo, ya hemos apuntado algunos rasgos competenciales de John Davison: todos ellos (purpose, afán de logro, amplitud de miras...), y desde luego la perspectiva holística y sistémica con que concibió su empresa, le sirvieron para prevenir y neutralizar problemas, y para coordinar la actividad, orquestando comités subordinados al comité ejecutivo. Las nuevas realidades demandaban nuevos métodos, pero él no los había aprendido en ninguna escuela de negocios: éstas llegaron después, cuando tenían algo que enseñar. Rockefeller era un hombre ordenado y desplegó su burocracia. Ya desde el principio, la burocracia generó controversia en las empresas, y mucho más cuando, corriendo el siglo XX, fue adquiriendo una dimensión a veces asfixiante; pero nuestro manager parecía tener ideas claras sobre el manejo de la información y el control cotidiano...